Seit einigen Jahrzehnten beobachten wir die Entwicklungen und Strömungen in Organisationen, deren Aufgaben es ist, die Bewirtschaftung von Immobilien sicherzustellen.
In den 80er Jahren waren die Begriffe wie Asset und Property Management zumindest in Deutschland noch fremd, auch wenn zwischen operativen und strategischen Eigentümerentscheidungen stets differenziert wurde. Allerdings war die Komplexität dieser Aufgaben noch nicht so ausgeprägt wie heute.
Mitte bis Ende der 90er Jahre begannen die ersten institutionellen Investoren – meist Banken und Versicherungen – damit, die doch „lästigen“ Basisaufgaben einer Immobilienverwaltung outzusourcen. Die ersten Verwaltungsunternehmen richteten sich auf das Massengeschäft aus und nannten sich plötzlich „Property Manager“ (PM). Die institutionellen Bestandshalter beschränkten sich intern auf die strategische Steuerung der Portfolien als deren Kerngeschäft im Immobilienbereich – meinten aber weniger die Steuerung der Immobilien als viel mehr der Verantwortlichen im Property Management.
Ab ca. 2005 beobachteten wir die gegensätzliche Entwicklung und die grundlegenden Verwaltungsaufgaben wurden wieder „eingesourct“ sowie eigene Teams wieder aufgebaut. Und wieder mal merkten die Portfolioentscheider nach einer Weile, wie mühsam es ist, sich mit Wohnungsmietern über die letzte Betriebskostenabrechnung auseinanderzusetzen, Mietvertragsverhandlungen mit Kleingewerbetreibenden zu führen oder ausstehende Mietforderungen einzutreiben. Schließlich lagen die größten Hebel bei den gewerblichen Großmietern. Alles andere war lästig. Doch das Feld der Großmieter wollte man nicht dem „einfachen“ Immobilienverwalter überlassen.
Und wieder begann man ab ca. 2012 die Ausschau nach Property Managern zu halten, die den Entscheidern das lästige „Kleinklein“ für ein „kleines“ Salär abnahmen.
Doch gerade der Preisdruck bei den Property Managern war hoch und so konsolidierten sich die Ersten. Damit entwickelten sich auch die Honorarverhandlungen auf ein neues Niveau. Dafür mussten die Property Manager auch mehr Aufgaben übernehmen, insbesondere in Zeiten der sich verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen.
Heute besteht im Markt der Immobilienbewirtschaftung eine heterogene Dienstleisterstruktur. Viele Bestandshalter machen die Basisverwaltung immer noch selbst, weil sie lange Zeit keinen Verwalter gefunden haben, der gewissenhaft, gut und günstig genug ist. Andere agieren immer noch mit den großen Property Managern. Schließlich sind diese ja etabliert genug, die müssen es doch können.
Unter den „Großen“ finden sich zwischenzeitlich auch zahlreiche Maklergesellschaften, die eigenes Property Management anbieten, diesen Geschäftsbereich aber ledig zum Cross Selling nutzen. Schließlich hat man schon den Fuß in der Tür, um die Liegenschaften im Verkaufsfall auch schnell vermarkten zu können. Hier reicht es, das Property Management irgendwie kostendeckend abzuarbeiten. Die Verkaufsprovision ist sicher. Doch warum ist die Konstellation einer getrennten Aufgabenführung zwischen Asset und Property Manager oftmals so schwierig?
Zunächst einmal sprechen beide Funktionsträger alleine schon aus Gründen unterschiedlicher Ausbildung eine ganz andere Sprache.
Der gut ausgebildete Asset Manger (AM) , meist ebs oder RICS-Absolvent, oftmals auch mit Auslandserfahrung, trifft auf die Kaufleute oder Fachwirte der Immobilienwirtschaft. Letztere lernen in ihrer Ausbildung die Methoden einer rechtssicheren Immobilienverwaltung und haben den Erfolg der Einzelimmobilie im Blick. Der AM hat aber das gesamte Immobilienportfolio im Fokus und unterzieht dieses finanzmathematischen Stress-Tests, berechnet Wertänderungsrenditen und erstellt hoch aggregierte Reports für Adressaten auf gänzlich anderen „Flughöhen“. Das Problem hierbei ist jedoch, dass die hierfür benötigen Daten der PM zuliefern muss, der gar nicht weiß, warum überhaupt. Noch dazu liefern die gängigen ERP-Systeme die vom Asset Management gewünschten Daten gar nicht in der gewünschten Form und Detailtiefe. Also ist beim PM manuelle Nacharbeit angesagt. Viele Überstunden und hohe Fehlerquote sind die Folge und damit steigt der Druck durch die Auftraggeber, die wiederum die Welt des PM nicht verstehen. Entsprechend steigt im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit die Anzahl der Eskalationsgespräche zwischen den jeweiligen Geschäftsführungen.
Ein weiterer totgeschwiegener Umstand ist der in der Zusammenarbeit beider Dienstleister in vielen Fällen bestehende Ressortegoismus und die täglichen Grabenkämpfe. Schließlich ist der AM ja der „große“ Stratege und der kleine PM-Mitarbeiter hat zu funktionieren.
Die Kommunikation ist nicht selten rau und die Motivation auf beiden Seiten hat im Laufe der Zeit her einen degressiven Verlauf. Oft genug benimmt sich der AM zudem wie der disziplinarischer Vorgesetzte des PM – obwohl der dieses ja defacto nicht sein kann – und trifft dabei ebenso oft auf eingeschüchterte PM-Kolleginnen und Kollegen. Aus reinem Selbstschutz zieht sich der PM auf die Leistungsbeschreibung seines Vertrages zurück, der Goodwill zur Extrameile reduziert sich ständig, was wiederum den AM auf die „Palme“ bringt und die Fronten sich weiter verhärten.
Die Zuständigkeiten der verantwortlichen Personen im PM sind nicht immer klar und der Informationsverlust durch ständig wechselnde Mitarbeiter ist nicht von der Hand zu weisen. Hinzu bringen nicht selten verspätete, unvalidierte oder unvollständige Datenlieferungen den AM selbst unter Druck.
Weiteres Konfliktpotenzial verbirgt sich in der Mietbuchhaltung des PM, weil dieser seine Buchungen im eigenen ERP-System so durchführt, dass er daraus eine rechtssichere Betriebskostenabrechnung erstellen kann. Der AM benötigt aber für seine Reports oftmals ganz andere Auswertungen, die er möglicherweise erhalten würde, wenn der PM entsprechend buchen würde. Dann wäre aber wiederum die laufende Betriebskostenabrechnung gefährdet.
Im Fazit kennt der AM meistens die operativen Prozesse des Verwalters nicht und weiß in der Regel auch nicht, welchen Widerstand er mit seinen Anforderungen bei den Fachkollegen auslöst. Der PM hingegen ist in der Regel nicht in die Gesamtstrategie des Portfolios eingebunden und es fehlt ihm meistens an Hintergrundwissen für seine Handlungen. Steht eine Liegenschaft zum Verkauf, erfährt es der PM i. d. R. als Letztes. Denn es steht ja zu befürchten, dass er seine Leistungen bis zum wirtschaftlichen Übergang nur noch halbherzig zu Ende führen könnte, während der AM auch bei Verkäufen in den meisten Fällen erfolgshonoriert wird.
Was also ist die Lösung? Am Ende geht es doch um das Wohl und die nachhaltige Zukunft der Immobilie und nicht um persönliche Eitelkeiten.
Eine Grundvoraussetzung ist, dass Portfolioentscheider über vollkommene Informationstransparenz verfügen. Daten müssen so abrufbar sein, dass sie möglichst systemisch erzeugt werden können. Auch wenn das in der Praxis aufgrund der Starrheit der meisten IT-Branchensyteme nicht immer gelingt – am Ende ist die Datenhoheit der Schlüssel.
Eine zweite Voraussetzung ist die Schnittstellenreduzierung. Je weniger Schnittstellen, desto weniger Abstimmung. Je weniger Abstimmung, desto weniger Einwände. Je weniger Einwände, desto geschmeidiger und aus einem Guss ist der Prozess und das Endergebnis.
BlueArc hat dies seit langem erkannt und nicht nur die Kompetenzen im AM und PM im eigenen Haus mit unterschiedlichen Teams aufgebaut, sondern auch deren Funktionen eng miteinander verzahnt. Das PM-Team hat alle Hintergrundinformationen zur Immobilienstrategie, die Daten aus der Mietbuchhaltung stellen die Betriebskostenabrechnung bei gleichzeitiger Validität des AM-Reports sicher und der AM hat auf kurzem Wege Einfluss über die Prozesse im PM.
Somit begreifen wir das PM als wesentlichen integrativen Prozessbestandteil des AM. Eine Trennung dieser beiden Bereiche führt uns zurück ins letzte Jahrhundert. Damit dieses Vorgehen aber funktioniert, müssen wir in beiden Welten zu Hause sein. Und genau das ist es, was die meisten Player im AM oder PM in Deutschland nicht sind oder auch nicht sein wollen.
Aber nur so sichern wir den laufenden Real Estate Management-Prozess aus einer Hand. Wir bleiben „Herr“ aller notwendigen Prozesse – insbesondere der Daten – und können, falls erforderlich, die Prioritäten unkompliziert jederzeit intern anpassen. Dadurch handeln wir schneller, flexibler, fokussierter und transparenter.
Michael Badouvakis, Köln
Der Autor ist seit 35 Jahren in der Immobilienverwaltung und davon rd. 20 Jahren im Asset Management tätig. Er war an vielen Out- und Insourcing-Projekten von PM-Dienstleistungen beteiligt. Der dargestellte Inhalt beruht auf langjährigen eigenen Beobachtungen. Das persönlich Erlebte bestätigt sich bis heute in der Zusammenarbeit zwischen Asset und Property Managern.